«Мне нужен кандидат, лучший на рынке, умеющий и знающий все, но чтобы стоил не дорого»
Чем больше человек знает и умеет, тем дороже он стоит на рынке. Чтобы убедить его принять ваше предложение за меньшую заработную плату, ему нужно предложить некий вызов, например: организовать работу в сфере, которую он еще не познал, и которая ему важна для того, чтобы пополнить набор компетенций и свое профессиональное портфолио. Если же вы хотите использовать его в сфере, в которой он великолепно разбирается, то придется заплатить столько, сколько он хочет. Но не забывайте, что этот кандидат достаточно быстро организует порученную ему деятельность. После заскучает, ему станет тесно. И если вам нечего предложить для его развития, то он не будет долго тратить время на работу у вас.
Я бы рекомендовала брать профессионалов исключительно на топовые позиции в вашей компании. Предоставлять им власть, самостоятельность, вызов и зону ответственности, а также область, в которой он профессионал, и ту, которую он знает не досконально, но хочет в ней разобраться.
Во-первых, так вы обеспечиваете себе тыл, т.к. у вас квалифицированные директора, которые знают, что делать. Во-вторых, когда у вас грамотные топы, необходимость покупать на рынке дорогостоящих игроков отпадает. Профессионалов можно вырастить внутри компании.
«Боюсь потерять сотрудника, его отсутствие негативно повлияет на компанию»
Многие вынуждены мириться с прихотями и манипуляциями сотрудников, взвешивая вред и пользу, т.к. не видят иного решения. Представим картину: один менеджер по продажам является ведущим, при этом его личностные качества оставляют желать лучшего. Остальные не дотягивают до его результатов. А если бы у компании была технология продаж, четкая описанная последовательность действий, которая вела бы к ожидаемому результату, это бы решило проблему? Возможно, не потребовались бы дорогие специалисты в этой области. Достаточно настроить качественную систему обучения, организовать поток кандидатов, обладающих потенциалом, и за короткий промежуток времени довести их до необходимого уровня.
Да, выстраивать систему обучения сложно, это требует инвестиций, многие сотрудники боятся делиться знаниями. Придется работать с сопротивлением. Но, в конце концов, вы же планируете расширяться? А как без технологии? Найдите весомые аргументы, объедините людей вокруг общей цели и дайте понимание личной выгоды. А самое главное - назначьте человека, который построит в вашей компании грамотную систему обучения.
«Высокая текучесть кадров, персонал не дает результат»
Для начала напомню ключевые функции, которые должны быть настроены в компании:
- постоянный поток кандидатов. Если эта функция не настроена, вы не сможете обеспечить компанию продуктивными людьми;
- распространение. Если у вас нет потока клиентов, отсутствует системный маркетинг, нацеленный на формирование желания обратиться в вашу компанию, то следует серьезно задуматься. Сегодня часто навешивают функцию привлечения на самих продавцов. А их ключевой задачей является регистрация сделки;
- финансы. Задача сотрудников финансового отдела не допускать ситуации, когда расход превышает доход;
- производство. Клиент должен получить ожидаемый продукт в срок и соответствующего качества;
- контроль качества;
- PR, формирование внутреннего и внешнего имиджа компании.
Давайте будем честными с собой - часто проблема не в персонале, а в том, что в компании не настроена система управления.
И еще: все продуктивные люди знают, что невыполнимых задач нет. Когда вы ставите цель, сотрудник должен сказать, что ему необходимо для ее достижения. Ваша задача - это предоставить и позволить ему взять на себя ответственность, направляя, но не вмешиваясь. Вы удивитесь, если узнаете, насколько часто на практике нарушается это правило.
«Я плачу ему заработную плату в полном объеме, а он дает частичный результат»
Бывает так, что сотрудник производит меньше, чем от него ожидалось. Если он на испытательном сроке, обладает потенциалом, учится и адаптируется, вы должны понимать, что эти потери - оправданная инвестиция. Но в других случаях, например, можете изменить условия оплаты до момента, когда сотрудник наберет нужный темп.
Все меняется, и, если ранее взаимоотношения работодателя с сотрудниками, строились по принципу «я получил job-offer, а это значит, что компания мне уже должна», то следует уже «на входе» менять понимание. Организация - это люди, и ее доход зависит от такого, насколько хорошо эти люди работают. Деньги получают в обмен на продукт, если продукт не ценен - это значит, что он не подлежит обмену, при этом можно работать хоть целыми сутками. Именно это необходимо озвучивать людям еще «на входе», отсеивая тех, кто не готов справляться и достигать поставленных целей.
«Наемного сотрудника ничто не должно волновать кроме денежного вознаграждения»
Если бы сотрудников волновало лишь денежное вознаграждение, думаю, они бы всегда находились в состоянии поиска компании с более высоким предложением. Я рекомендую владельцам провести простое исследование и выявить в чем ваша ценность, как работодателя. Существует определенная технология, которая позволяет выяснить это у существующих и потенциальных сотрудников. Понимая их, вы сможете выстроить правильную систему по привлечению соискателей различного уровня.
Все как в жизни: если ценности совпадают, то в результате получаются прекрасные гармоничные отношения.
***
В модуле «Ситуации для бизнеса» информационно-правовых систем ЛІГА:ЗАКОН размещены информация и советы по распространенным случаям, которые могут возникать при решении задач, связанных с управлением персоналом.
