$
Відповідальність керівника по боргах компанії: нові виклики
Антон Молчанов, керівник практики банкрутства Arzinger, розповів, як директору не допустити персональну відповідальність за борги компанії
21.05.2020, 17:00
1347
0
Відповідальність керівника по боргах компанії: нові виклики
21.05.2020, 17:00
1347
0
Антон Молчанов, керівник практики банкрутства Arzinger, розповів, як директору не допустити персональну відповідальність за борги компанії
Підготовлено спеціально для
Платформи ЛІГА:ЗАКОН

Рецесія опісля коронакризи є неминучою, а от з відновленням є питання. Саме навколо цієї теми відомий дайджест Bloomberg Economy випустив низьку аналітичних статей, про загальні висновки яких можна легко здогадатися. Світ увійшов до найсильнішої економічної рецесії - ніколи до цього одночасні кризи попиту та пропозиції, що були додатково погіршені коливанням цін на нафту, не опускали цілі галузі глобальної економіки майже до нульової відмітки дохідності.

Для України з її системними політичними та економічними нестабільностями, тотальною недовірою до центральної та муніципальної влад та відсутності істотних стабілізаційних інструментів, наслідки коронакризи й супутніх їй обмежувальних заходів є та будуть очікувано важкими. Нікого в принципі не дивує, що станом на сьогоднішній день уряд не запровадив жодної дієвої - чи-то у вигляді істотних податкових преференцій, чи-то у вигляді однократних стабілізаційних виплат - програми підтримки бізнесу. Отже, як завжди було в сучасній українській історії, рятування на воді лишається проблемою тих, хто тоне.

Поруч з відсутністю механізмів підтримки, Україна не поспішає запроваджувати спеціальні правила боргової відповідальності керівництва для компаній, що внаслідок коронакризи втратили дохідність та фоні зростання боргів. Отже, як і раніше будь-який керівник української компанії може потрапити під солідарну - читай, необмежену - відповідальність по боргах власного бізнесу.

За яких умов виникає цей ризик та як запобігти його настання в надскладних "карантинних умовах"? Розберемось по пунктах, адже диявол, як завжди, ховається в деталях.

Ще до кризи Україна запровадила особливий механізм відповідальності для керівництва юросіб, що мають проблему з платоспроможністю. Йдеться про статтю 34 запровадженого у жовтні минулого року Кодексу України з процедур банкрутства (КУПБ), яка зобов'язує директора подати до господарського суду заяву про відкриття справи про банкрутство власної компанії, якщо задоволення вимог одного або кількох її кредиторів призведе до неможливості повного розрахунку компанії з іншими кредиторами (загроза неплатоспроможності).

Якщо співставити це визначення із поняттям "поточна неплатоспроможність", то виходить, що загрозою платоспроможності слід вважати й ситуацію, в якій тут і зараз коштів та високоліквідних активів компанії недостатньо для розрахунку по усіх поточних боргах (строк оплати по яких настав). Доволі актуальна на сьогоднішній день картина, чи не так?

Нагадаємо, перевірити вашого контрагента на благонадійність і дізнатися про наявність відкритих процедур банкрутства можна за допомогою сервісу CONTR AGENT від ЛІГА:ЗАКОН.

Високоліквідними активами слід вважати:

- Абсолютно-ліквідні активи, себто грошові кошти та їх еквіваленти, а також (що трапляється доволі нечасто) поточні фінансові інвестиції, які мають найменший ризик втрати вартості через ліквідацію компанії та які в разі потреби в розрахунку не треба перетворювати на платіжні засоби (оскільки вони й так є такими). Їх можна використовувати для поточних розрахунків, що виникають протягом місяця. Сюди ж можна включити частину дебіторської заборгованості й готові товари, що гарантовано можуть бути перетворені на гроші протягом місяця.

- Швидко-ліквідні активи, якими є товари та дебіторська заборгованість, що можуть бути монетизовані протягом часу від місяця до року.

Що це означає для директора? Фактично те, що платоспроможність його бізнесу завершується там, де вартість грошей, "живої" дебіторської заборгованості та товарів є меншою за суму поточних боргів.

Отже, аби не бути відповідальним по боргах своєї компанії в разі її поточної неплатоспроможності, керівник має вибір між двома шляхами:

Шлях 1. Контроль. Уважно контролювати настання цього стану поточної неплатоспроможності та, заручившись підтримкою власників (учасників, акціонерів) компанії протягом місяця ініціювати банкрутство компанії з усіма похідними ризиками (як-то репутаційні втрати, втрата контролю над компанією тощо).

Зрозуміло, що цей шлях є цілком реактивним - менеджер (директор) має визначити "нульову точку", провівши фінансовий аналіз стану бізнесу та переконавшись, що тут і зараз загрози неплатоспроможності - принаймні, за перевіреними балансовими даними - не існує. Гарною підмогою в цьому буде зовнішній аудит. В подальшому такий аналіз має проводитися щонайменше кожного місяця, аби в разі виявлення поточної неплатоспроможності у компанії був запас часу для ініціювання справи про банкрутство.

Важливим моментом є комунікація директора та власників (учасників, акціонерів) компанії. Контроль за фінансовим станом компанії буде дією заради дії, якщо директор не має впевненості в тому, що власники компанії на його запит зберуться на позачергові загальні збори та вирішать відкривати справу про банкрутство. Відсутність такого рішення власників гарантовано (за обмеженнями, встановленими ч. 4 ст. 34 Кодексу) не дасть відкрити справу про банкрутство за заявою самої компанії - та, як наслідок, не убезпечить директора від боргової відповідальності.

Зрозуміло й те, що будь-які дії директора, пов'язані з контролем ліквідності - замовлення та проведення аудиту, комунікація з власниками з приводу фінансового стану бізнесу та скликання позачергових загальних зборів - має вестися (або, принаймні, дублюватися) письмово та бути належно оформленою. В разі, якщо справа про банкрутство все-таки з'явиться (наприклад, за заявою одного з агресивних кредиторів), то наявність такої задокументованої активності директора буде одними з доказів, що виключатимуть його персональну відповідальність по боргах компанії.

Шлях 2. Дія. Контролювати показники фінансового стану компанії та реагувати на них - це паліатив, який не вирішує само проблеми втрати бізнесом ліквідності.

Що робити задля того, аби не допустити виникнення поточної неплатоспроможності? Як слідує з визначення, що ми розібрали вище, слід зробити так, аби в перспективі ближчого року грошей та високоліквідних активів не було менше за поточні борги компанії.

Звучить доволі претенціозно, але це є цілком реальним за наступних умов.

З базою актуальних оголошень про банкрутство та ліквідацію суб'єктів господарювання можна ознайомитися в модулі «Банкрутство» ІПС ЛІГА:ЗАКОН, а модуль «Алгоритми дій для бізнесу» містить покрокові інструкції, подані у вигляді інфографіки, щодо загальної процедури банкрутства юридичної особи, процедури санації та ліквідації. Крім того, у модулі наведено схему загального перебігу процедури банкрутства фізичної особи. Отримати тестовий доступ до ІПС можна за посиланням

Попит - або нічого

Жодний - так, жодний - бізнес в світі зараз не може впевнено покладатися на модель заробітку, що виходить за межі одного року. На це впливає непередбачуваність як епідеміологічної картини (вперше викликом сучасній ринковій економіці стала біологія), так і стримувальних заходів, що їх запроваджують уряди.

Аби уникнути неплатоспроможності, бізнес має отримати обіговий капітал в короткочасній перспективі - а це є можливим виключно за умов, якщо компанія за наявних ресурсів (приміщення, обладнання, персонал тощо) здатна виробляти товари (або надавати послуги), що користуватимуться гарантованим попитом тут і зараз.

Звучить нереально, але згадаємо приклади Louis Vuitton, що на самому початку кризи перевів парфумерну лінію на виготовлення дезінфектантів, та Melitta, першого в світі виробника паперових кавових фільтрів, що на тлі коронакризи почав виготовляти захисні маски. Вони мали ресурси і почали використовувати їх на виготовлення товарів, що мають підвищений попит там, де їхні звичайні товари (парфумерія та кавові фільтри) не могли не це розраховувати через соціальну ізоляцію та втрату статків споживачами.

Будь-який інший товар або послуга - від позицій в ресторанному меню до виробництва полімерних сумішей - який в перспективі року не будуть користуватися підвищеним (або принаймні стабільним) попитом, буде лише тягарем, на виготовлення та зберігання якого витрачатимуться кошти, що перевищують доходи та штовхають компанію до прірви.

Активація активів

Майже каламбур, але самий час проаналізувати, які саме активи компанії (засоби виробництва, нерухомість та, звичайно, працівники тощо) будуть впевнено задіяні у виготовленні товарів\послуг підвищеного попиту. Якщо певні активи гарантовано не будуть задіяні у виготовлені товарів\послуг підвищеного попиту протягом ближчого року, компанія має позбавитися їх якомога швидше.

Такий саме принцип застосовується до працівників - бізнесові доведеться переформатувати штат, аби лишити в структурі стабільних витрат тільки тих працівників, що генеруватимуть дохід з урахуванням вимог вище. Це передусім стосується адміністративного та PR- й маркетингового персоналу. Звісно, мова не йде про "спалювання мостів" - корисний співробітник завжди може бути переведений в режим аутсорс- або аутстаф-праці, але подальше нерозумне утримання незадіяних у виробничо-торговому циклі працівників буквально вартуватиме компанії дуже дорого.

Любіть кредитора свого

Це - непрості часи для усіх та гарний привід домовлятися, а не воювати. Не слід чекати на вимоги та позови кредиторів: навіть якщо строк виконання обов'язків перед ними ще не настав, бізнесові слід невідкладно починати перемовини про розстрочку/відтермінування платежів - та, звісно, перетворювати ці перемовини на відповідні угоди. Не дивно, що самі кредитори (включаючи абсолютну більшість українських банків) це розуміють та здатні домовлятися. Це дозволить зменшити суму поточних вимог (та, як наслідок, ризик поточної неплатоспроможності). Крім того, КУПБ не встановлює боргової межі для агресивних кредиторів, що можуть відкрити справу про банкрутство компанії - відтак, в її інтересах зменшити кількість потенційних ініціаторів банкрутства, а поруч з тим й градус їхньої напруженості.

Не панаційна досудова санація

КУПБ (ст. 5) залишив непоганий превентивний інструмент санації до відкриття справи про банкрутство, що під різними назвами (наприклад, scheme of arrangement у США, concordato в Італії) широко використовується компаніями по всьому світу.

Ідея та механізм цього інструменту - це домовленість з більшістю кредиторів компанії відносно порядку погашення/списання боргів, що фіксується в одному документі, який затверджується судом та є обов'язковим для усіх кредиторів, що його погодили.

Наявність такого затвердженого судом плану санації не є запорукою того, що інші кредитори (які не були учасниками домовленості з боржником) не будуть атакувати компанію, вимагаючи початку справи про її банкрутство. Втім, це може бути й сильним стримуючим фактором для кредиторської більшості - отже, надасть боржникові серйозний кредит впевненості у виході з кризи.

Обидва описані вище шляхи є дієвими, кожний має свої ризики та переваги та, в більшості випадків, й паліативне спостереження, й переформатування бізнесу можуть застосовуватися одночасно. Тим не менш, рецесія, що очікується, лишить небагатьох компаній, що хочуть залишити свої позиції на ринку, в якості звичайних спостерігачів. Час діяти - й діяти вже сьогодні.

Антон Молчанов, радник, арбітражний керуючий, керівник практики банкрутства Arzinger

В період кризи важливо стежити за діяльністю ваших конкурентів та партнерів. Бізнес-розвідка - це інструмент екосистеми LIGA360 для отримання інформації про конкурентів, партнерів чи постачальників в розрізі змін в держреєстрах, бенефіціарів, керівників, виграних тендерів і судових рішень. Тримайте руку на пульсі змін 24/7 зі смартфону або комп'ютера разом з LIGA360. Замовити тестовий доступ.


Увійдіть, щоб залишити коментар