|
Після підписання у 2014 р. Угоди про асоціацію з Європейським союзом в Україні тривають активні реформи для впровадження міжнародних стандартів у різних сферах. Однією з таких сфер є корпоративне врядування в державному секторі. Державні компанії забезпечують стабільне функціонування країни в багатьох питаннях: від базових послуг людям до наповнення державного бюджету. Через це в їхній ефективній роботі так чи інакше зацікавлений кожен громадянин.
Досвід країн з передовими економіками свідчить, що державні компанії з належною системою корпоративного врядування ефективніші. Ця стаття описує, які складові корпоративного врядування сприяють дотриманню міжнародних стандартів і як це допомагає компанії.
Стандарти корпоративного врядування: краще один раз побачити, ніж сто разів почути
Ключовим джерелом міжнародних стандартів корпоративного врядування є Організація економічного співробітництва та розвитку. Стандарти зафіксовані в різних документах, які Організація видає та регулярно оновлює. Основними з них для державних компаній є Принципи корпоративного врядування (загальний документ) та Керівні настанови щодо корпоративного врядування в державних компаніях (враховують специфіку державного сектору).
Серед ключових стандартів, визначених цими документами, для державних компаній можна виділити такі:
рівність акціонерів і захист їхніх прав;
професійне, незалежне та ефективне управління;
прозорість;
врахування суспільних інтересів;
управління ризиками та запобігання конфліктам інтересів;
цілісність (integrity) внутрішніх систем і процесів;
позитивний внесок у сталий розвиток.
В Україні ці стандарти втілені передусім у Законі «Про управління об'єктами державної власності» (Закон) та інших нормативних актах. У листопаді 2024 р. Уряд затвердив Політику державної власності (Політика власності), яка істотно доповнила положення Закону в частині корпоративного врядування.
Стандарти корпоративного врядування втілюються в конкретних діях і процесах, ключові з яких описані нижче.
І. Повноваження органів управління мають відповідати їхній ключовій функції, а менеджмент повинен мати операційну незалежність
Акціонери та наглядова рада повинні уникати втручання в операційне управління компанією. Суто юридично їхня компетенція досить широка. Відповідно, вони мають юридичне право давати настанови менеджменту. Однак часом такі настанови суперечать стандартам корпоративного врядування. Наприклад, у 2021 р. таким правом скористався Уряд як акціонер Нафтогазу, коли дозволив правлінню вирішувати питання внутрішнього контролю в компанії. Фактично дозволив менеджменту визначати умови роботи тих, хто має контролювати менеджмент. Рисою ефективного корпоративного врядування є здатність акціонерів і наглядової ради утриматися від таких рішень.
За незначними винятками юридично не можна заборонити акціонерам і наглядовій раді приймати рішення з питань, що за змістом не належать до їхніх функцій. Однак можна зменшити обсяг втручання низкою юридичних механізмів, зокрема:
голосувати кваліфікованою більшістю за рішення з операційних питань. Якщо акціонери чи наглядова рада з власної ініціативи (без звернення менеджменту) вирішують операційні питання, це може вимагати кваліфікованої більшості. Це утримуватиме органи від зловживання широкою компетенцією;
деталізувати компетенцію менеджменту. Часом повноваження директора визначають за залишковим принципом однією фразою «вирішувати питання, що не належать до компетенції інших органів». Ця невизначеність залишає загальним зборам і наглядовій раді простір для ситуативного вирішення операційних питань. Якщо немає доказу, що за певне питання відповідає директор, чому б це питання не перебрати собі іншому органу? Знизити ймовірність цього можна, якщо деталізувати повноваження директора у статуті та цим підтвердити його автономію у відповідних питаннях;
передати повноту контрольної та стратегічної функцій наглядовій раді. Доцільно обмежити у статуті можливість впливу акціонерів на контрольні та стратегічні питання, адже їх надмірне залучення в ці питання нівелює значення наглядової ради. Це можна зробити, визначивши такі питання виключною компетенцією наглядової ради, й тоді акціонери не зможуть вирішувати їх.
Вся інформація для державної установи - тепер в єдиному продукті LIGA360. Збільшуй швидкість виявлення ризиків: правових, регуляторних, репутаційних, судових, фінансових, договірних. Замов презентацію сьогодні.
ІІ. Державна компанія повинна прозоро відбирати ключових посадових осіб та мати ефективну систему їхньої винагороди
У питанні підбору ключових посадових осіб компанії акціонери часто не мають достатньої мережі для пошуку кандидатів та ресурсів для верифікації їхнього досвіду. Знайти потрібних людей допомагають чітко сформульовані вимоги до кандидатів у документах компанії, використання колегіальних процедур (конкурсна комісія) та участь зовнішніх експертів (компанії з підбору персоналу). Це є хорошою практикою й частково ці вимоги вже передбачені законодавством, але вони стосуються обмеженого кола ключових державних компаній. Іншим компаніям доцільно врегулювати процедуру відбору ключових посадових осіб у своїх внутрішніх документах.
Відбираючи кандидатів на найвищі посади, компанія повинна запропонувати їм належну винагороду. Із затвердженням Політики власності істотно оновилася система винагороди в державних компаніях. Ключовою зміною є те, що з початку 2026 р. базою для розрахунку винагороди буде незалежне дослідження ринкових винагород. Однак це дослідження не варто сприймати як «тарифну сітку», адже воно має визначити лише верхню межу винагороди. Державні компанії мають автономію у визначенні винагороди з урахуванням цієї верхньої межі, довгострокових цілей компанії, її фінансового стану, складності управління нею, а також якостей самого кандидата.
ІІІ. Наглядова рада має бути не лише незалежною, але й суб'єктною
Наявність наглядової ради сама по собі не забезпечить компанії успіх. Обов'язковою умовою для її роботи в державній компанії є наявність незалежних членів, а також наявність у членів (не лише незалежних) потрібних компанії досвіду й експертизи. Закон ще з 2016 р. визнчив вимоги до незалежних членів наглядової ради, які відповідають законодавству ЄС. У 2024 р. додали ще одну важливу вимогу: незалежний член не повинен отримувати свій основний дохід від державної компанії. Очевидно, що фінансова залежність людини від компанії істотно впливає на її судження.
Цінність наглядової ради полягає не лише у відповідності формальним критеріям незалежності. Важливо, як члени ради практично виконують свої функції та як рада взаємодіє всередині (між її членами), а також з менеджментом і акціонерами. Для наглядової ради неприйнятно уникати відповідальності за рішення чи конструктивної критики та керуватися у своїх діях приватними інтересами чи політичними міркуваннями. Члени наглядової ради мають діяти в інтересах передусім компанії, що часом вимагає «незручних» рішень або незгоди, а в деяких випадках навіть складення повноважень, як сталося у вересні 2024 р. в Укренерго.
Роль захисника інтересів компанії наглядова рада може виконувати, наприклад, під час погодження листа очікувань власника. Це ще одне нововведення в діяльності державних компаній. Очікування власника (тобто держави) та довгострокові інтереси державної компанії можуть не збігатися. Зокрема, власник може очікувати збільшення дивідендів, а компанія - реінвестицію прибутку. У такому разі функція наглядової ради - максимально врахувати інтереси компанії, а не мовчки погодитися з пропозиціями акціонера. Прикладом таких консультацій між власником і наглядовою радою є лист очікувань для Суспільного мовника, з якого випливають спроби нагядової ради забезпечити кращі умови фінансування для компанії.
IV. Державна компанія повинна мати узгоджену систему планування та звітності
Системна діяльність передбачає її детальне планування, де конкретні та короткострокові цілі узгоджуються із загальними та довгостроковими. Компанія має спочатку визначити свої довгострокові (стратегічні) пріоритети й далі на їх основі формувати короткострокові плани та цілі.
Закон і Політика власності деталізували систему планування та звітності. Тепер послідовність така: стратегічний план (3-5 р.); лист очікувань власника (1-3 р.); середньостроковий інвестиційний план (3-5 р.); поточні фінансовий, інвестиційний та інші плани (1 р.).
Що коротший горизонт планування, то раніше з'являється потреба у звітуванні. Відповідно, звітувати треба у зворотному порядку: спочатку менеджмент звітує про виконання поточних планів наглядовій раді, а вона звітує акціонерам про виконання стратегії та листа очікувань.
За Законом і Політикою власності ключовим суб'єктом у системі планування та звітності державної компанії є наглядова рада. Відповідно, вона має забезпечити належну деталізацію стратегії державної компанії та контролювати, аби інші плани відповідали їй та уточнювали її.
V. Державна компанія повинна забезпечити прозорість своєї діяльності та належні контрольні процедури
Оскільки в діяльності будь-якої державної компанії є суспільний інтерес, вона має регулярно публікувати суттєву інформацію про свою діяльність. Суспільний інтерес може вимагати від державної компанії розкриття навіть більшого обсягу інформації, ніж встановлений законом мінімум. З огляду на це Політика власності визначає додаткові вимоги розкриття інформації: компанія має публікувати інформацію про значні правочини, рішення наглядової ради, стратегічний план тощо.
Систему розкриття інформації повинні доповнювати контрольні процедури, адже ефективність корпоративного врядування треба регулярно оцінювати та вдосконалювати. Оцінку можна робити ззовні: наприклад, зовнішній аудит звітності або зовнішня оцінка наглядової ради. Недоліками зовнішньої оцінки є її нерегулярність і ретроспективність. Якщо вона виявляє ризики, усувати їх може бути вже запізно.
Тому зовнішні механізми контролю треба доповнювати внутрішнім контролем, який має працювати безперервно для оперативного усунення ризиків. Система внутрішнього контролю в державній компанії повинна охоплювати щонайменше такі механізми: внутрішній аудит; управління ризиками; комплаєнс; запобігання корупції та конфліктам інтересів; повідомлення про порушення (whistleblowing).
Хочете знайти практику правозастосування з актуальних питань? Найповнішу інформацію та інструменти legal research надасть LIGA360. Побачте всебічний контекст з різних інформаційних потоків: 1,8 млн НПА та аналітичних матеріалів, 116 млн судових рішень, 300 реєстрів та відкритих джерел. Замовте презентацію для вашої команди.
Зусилля сьогодні забезпечують успіх завтра
Система корпоративного врядування з урахуванням описаних вище елементів у довгостроковій перспективі дає державній компанії низку переваг, зокрема:
(і) підвищення якості рішень та ефективності управління. Інструменти корпоративного врядування допомагають компанії відібрати професійних управлінців, приймати обґрунтовані рішення та враховувати довгострокові інтереси компанії. Якісніші рішення підвищують ефективність компанії та, як результат, збільшують її прибутковість, що особливо важливо за дефіциту бюджетних доходів в Україні;
(іі) захист акціонерів. Акціонери не завжди мають можливість оперативно реагувати на кризові ситуації в діяльності компанії. Державний сектор лише підсилює цю складність. Часто акціонерами державних компаній є державні органи, які мають багато сфер відповідальності та не мають достатніх ресурсів для залучення в питання компанії. Інструменти корпоративного врядування допомагають вирішити цю проблему: що ефективніше такі інструменти працюють, то менше акціонерам треба занурюватися в діяльність компанії. Окрім цього, в державних компаніях з приватними міноритарними акціонерами належне корпоративне врядування сприяє захисту їхніх інтересів від зловживань з боку держави як мажоритарного акціонера;
(ііі) політична нейтральність. Ефективне корпоративне врядування передбачає передачу істотних повноважень від акціонера державної компанії (часто це політичний орган) суб'єктній наглядовій раді та меншою мірою менеджменту. Передача повноважень захищає компанію від рішень, заснованих на політичних цілях держави, а не стратегічних цілях компанії;
(iv) надійність в очах інвесторів і кредиторів. Корпоративне врядування включає чітко визначені процеси прийняття рішень, регулярну звітність, розкриття інформацї та механізми внутрішнього контролю. У своїй сукупності вони роблять компанію прозорішою для партнерів і суспільства. Важливим ефектом належного корпоративного врядування в контексті України є підвищення довіри інвесторів і кредиторів (особливо міжнародних) до державної компанії. Міжнародні партнери часто сприймають ефективне корпоративне врядування як ознаку надійності компанії.
Культура їсть корпоративне врядування на сніданок?
Незважаючи на описані переваги інструментів корпоративного врядування, їх належна робота вимагає відповідної культури в державній компанії. Така культура включає, зокрема, відповідальність, прозорість, довіру, діалог, доброчесність і орієнтацію на результат. Попри вплив культури, документи компанії повинні закріпити інструменти корпоративного врядування. Чітко визначені процеси та сприятлива культура доповнюють і посилюють один одного й разом дають найкращий ефект.
Автор дякує Володимиру Ігоніну, заступнику Голови Комітету АПУ з корпоративного права та фондового ринку, партнеру та голові корпоративної практики ЮФ «Василь Кісіль і Партнери», за цінні коментарі до статті
