Нещодавно з Національного антикорупційного бюро України (НАБУ) за результатами дисциплінарного провадження звільнили відомого детектива, який розслідував складні та резонансні справи проти топкорупціонерів.
Може здатися, що ця новина далека від тих проблем, з якими бізнес має справу щодня. Проте, якщо придивитися до цієї історії краще, ми побачимо, що причиною звільнення є аспект, до болю знайомий будь-якому бізнесу.
Йдеться про реальний конфлікт інтересів, особисті стосунки на роботі, зловживання довірою та повноваженнями, а також про “синдром найкращого працівника” - коли фахівець починає вважати, що правила створені не для нього.
Такі ситуації небезпечні не лише для держорганів, а й для бізнесу, де є свої незамінні “зірки” у продажах, закупівлях, розробці чи менеджменті. Саме тому кейс детектива НАБУ є ідеальним стрес-тестом для будь-якої комплаєнс-системи. Тож давайте розберемо його детально.
Сліпа зона комплаєнсу. Як виглядає конфлікт інтересів
Уявімо, керівник вашого відділу закупівель має позаробочі стосунки з власницею компанії-постачальника, яка саме зараз бере участь у важливому тендері. Або HR-директор просуває кар'єрними сходами свого близького родича, ігноруючи більш кваліфікованих кандидатів. Або керівник проєкту віддає найбільш прибуткові замовлення підряднику, з яким має приховані бізнес-інтереси.
Бізнес від таких дій може отримати фінансові втрати, токсичну атмосферу в колективі, втратити довіру клієнтів та партнерів, отримати відтік кваліфікованих кадрів тощо. Але як захисттися від таких ризиків?
З юридичної мови на мову життєвих сценаріїв
Перша причина, чому внутрішні політики не працюють полягає в тому, що їх не розуміє персонал. Вони написані юристами для юристів. Співробітник не зможе уникнути конфлікту інтересів, якщо він не розпізнає його у своїй щоденній роботі.
Саме тому варто доповнити політики коротким посібником з реальними прикладами, що стосуються саме ваших бізнес-процесів та галузевої специфіки.
Замість абстрактного: “заборонено будь-які стосунки, які можуть вплинути на об'єктивність”.
Пропишіть сценарій: “Менеджер з продажів має позаробочі стосунки з керівником відділу закупівель компанії, яка є нашим ключовим клієнтом. Це конфлікт інтересів, про який менеджер має негайно повідомити комплаєнс-офіцера”.
Замість розмитого: “заборонено мати фінансові інтереси у компаніях, які є нашими партнерами”.
Проілюструйте приклад: “IT-спеціаліст володіє часткою в компанії, яка надає нам послуги з розробки програмного забезпечення. Це конфлікт інтересів, про який він має повідомити службу безпеки”.
Але як виявити приховані зв'язки співробітника з компанією-постачальником, про які він добровільно не повідомляє? Тут на допомогу приходять сучасні аналітичні комплаєнс-рішення. У LIGA360 комплаєнс-офіцер або керівник може в режимі 24/7:
Перевіряти контрагентів та кінцевих бенефіціарів, виявляти приховані зв'язки, відслідковувати їх на предмет наявності у санкційних списках.
Ставити компанії та ФОП на моніторинг і отримувати миттєві сповіщення про будь-які зміни в реєстрах, початок процедури банкрутства чи появу судових справ за їх участю.
Відстежувати згадки в медіа та дізнаватися про репутаційні ризики, пов'язані з вашою компанією чи партнерами.
LIGA360 допомагає перетворити реактивний комплаєнс “гасіння пожеж” на проактивне управління ризиками.
Безпечний простір для декларування конфлікту інтересів
Друга причина, чому внутрішні політики не працюють - це страх співробітників повідомляти про конфлікт інтересів. В їхній свідомості задекларувати дорівнює зізнатися у порушенні, що може призвести до покарання, втрати бонусів чи упередженого ставлення.
Потрібно змінювати культуру ставлення до декларування.
Змініть комунікацію. Наголошуйте, що декларування конфлікту інтересів це не зізнання у провині, а ознака високої професійної зрілості та доброчесності. Це допомога компанії в управлінні ризиками, а не причина для покарання співробітника.
Зробіть процес простим і зрозумілим. Створіть чітку форму для декларування і визначте одну контактну особу (комплаєнс-офіцера, працівника служби безпеки або уповноваженого з антикорупційної діяльності), якій співробітники можуть довіряти.
Запровадьте політику “амністії”. Публічно заявіть, що до тих працівників, які добровільно і вчасно задекларували конфлікт інтересів, не буде застосовано жодних санкцій. Навпаки, такий крок буде розцінений позитивно. Карати потрібно не за наявність конфлікту, а за його приховування та вчинення дій в умовах реального конфлікту інтересів.
Навчіть менеджмент реагувати
Навіть якщо співробітник наважився повідомити про конфлікт, усе може зламатися на рівні його безпосереднього керівника.
Зробіть єдиний алгоритм дій. Менеджер повинен мати єдиний алгоритм дій. Отримав повідомлення, негайно передав інформацію комплаєнс-офіцеру чи службі безпеки і усунув себе від ухвалення одноосібного рішення.
Здійснюйте публічний аналіз помилок. Регулярно обговорюйте знеособлені кейси (як реальні, так і гіпотетичні), щоб ваші менеджери тренувалися ухвалювати правильні рішення в складних етичних ситуаціях.
Як “синдром зірки” перетворює працівників на токсичний актив
У кейсі детектива НАБУ конфлікт інтересів - це лише симптом проблеми. Справжня причина криється в психології “зіркового” співробітника. Саме вона пояснює, чому досвідчені фахівці, знаючи бездоганно правила, свідомо їх порушують.
Антон Швець, Голова Ради громадського контролю НАБУ, зазначає:
“Дійсно, це класичний “синдром зірки” або “синдром недоторканності”, коли видатні результати роботи створюють у людини ілюзію власної винятковості та безкарності. Співробітник починає вважати, що його ефективність є валютою, за яку можна купити можливість ігнорувати правила”.
Логіка співробітника-зірки: “Я приношу компанії стільки користі, що ніхто навіть і не подумає звернути увагу на мої порушення”.
Організації часто самі їх вирощують, заплющуючи очі на проступки заради короткострокових результатів. Це створює небезпечну культуру подвійних стандартів, де правила існують лише для “звичайних” співробітників.
Історія детектива НАБУ ілюструє, що ігнорування “синдрому зірки” рано чи пізно призведе до катастрофи.
Антон Швець (Голова РГК НАБУ) додає, чому цей ризик є особливо гострим для силових структур та яку роль у його стримуванні відіграє зовнішній контроль:
“По-перше, широкі повноваження - це завжди величезна спокуса. Коли в твоїх руках можливість прослуховувати, проводити обшуки та ламати долі топчиновників, може з'явитися небезпечна ілюзія власної винятковості. Існує певна вірогідність, що окремі співробітники можуть почати думати, що їхня місія настільки важлива, що заради неї можна “трошки” порушити правила чи етичні норми. Мовляв, мета виправдовує засоби.
По-друге, це феномен “зірковості”. У будь-якому колективі є “супергерої” - люди, які показують неймовірний результат. Коли такі працівники десь оступаються, у керівництва виникає дилема: покарати їх - означає, можливо, втратити цінний кадр. Простіше закрити очі на “дрібний” проступок, щоб не нашкодити “великій справі”. Так і народжуються подвійні стандарти.
І по-третє, стара добра “кругова порука”. Правоохоронні органи - це часто закриті касти, де діє принцип “свій свого не здасть”. Внутрішні контролери - такі ж люди системи. Їм буває психологічно важко йти проти колег.”
Публічне визнання етичних вчинків
Проблема починається тоді, коли єдиним критерієм успіху в компанії є цифри. Це створює враження, що все інше не має значення.
Саме тому під час загальних нарад та в корпоративних комунікаціях святкуйте не лише рекордні продажі чи запуск нового проєкту. Розкажіть історію про те, як команда вчинила правильно, відмовившись від сумнівної, хоч і прибуткової угоди. Похваліть співробітника, який повідомив про конфлікт інтересів, представивши це як взірець професіоналізму. Так ви покажете, що гра за правилами цінується не менше, ніж результат, виражений у цифрах.
Антон Швець (Голова РГК НАБУ) рекомендує “будувати організаційний імунітет, або, кажучи більш формально, “процедурну стійкість” (procedural resilience). Це динамічна здатність організації ідентифікувати, нейтралізувати та адаптуватися до спроб використання її ж легітимних інструментів у деструктивних цілях.”
Регулярний стрес-тест процедур. Періодично аналізуйте свої ключові внутрішні політики (дисциплінарні, закупівельні, бонусні та інші) з позиції зловмисника. Поставте собі питання: “Якби я хотів обійти або заблокувати цю процедуру, знаючи її досконало, як би я це зробив?”. Це допоможе знайти та закрити потенційні лазівки.
Незалежний нагляд як запобіжник. Епізод із засекреченими поясненнями детектива вдалося нейтралізувати завдяки швидкій реакції РГК НАБУ. Для бізнесу це прямий доказ цінності незалежної системи контролю: сильної служби внутрішнього аудиту, незалежних членів наглядової ради, ефективного комплаєнс-офіцера, який підпорядковується напряму власнику компанії або Раді директорів, а не лінійному менеджменту. Такий “погляд збоку” здатний побачити маніпуляцію там, де залучені в процес особи її не помітять.
Один провал може підірвати довіру до всіх
Наймасштабніші наслідки будь-якого комплаєнс-провалу вимірюються не лише в доганах чи звільненнях, а й у репутаційних втратах, які, на відміну від фінансових, майже неможливо компенсувати.
Для будь-якого бізнесу, який має великі амбіції, репутація є одним з ключових активів. Через кейс детектива НАБУ можемо побачити “радіус ураження” від одного етичного провалу.
Особиста репутація. Кар'єра та професійне ім'я, які будувалися роками ефективної роботи, були перекреслені. Бренд “видатного детектива” перетворився на бренд “звільненого за конфлікт інтересів”.
Репутація організації. Цей кейс дає потужний козир усім скептикам, критикам і тим же топкорупціонерам, які залюбки використають його для дискредитації НАБУ, оскільки зможуть тепер сказати: “Подивіться, вони не здатні навести лад у себе, як вони можуть боротися з корупцією в країні?”. Такі інциденти вдало використовують для того, щоб підірвати спільну довіру до цілої інституції.
І хоча кейс із детективом НАБУ є показовим, він, на жаль, не є унікальним. Український публічний простір останніх років дає ще більш масштабні приклади того, як підозри в неефективності чи корупції в одному конкретному епізоді здатні нівелювати довіру до цілих державних інституцій.
Символом цього став скандал у Міністерстві оборони України, коли фраза “яйця по 17 грн” перетворилася на мем, який відображав корупційний цинізм під час повномасштабної війни росії проти України. Ця історія завдала колосального удару по репутації цілого відомства в очах мільйонів українців та міжнародних партнерів.
Схожі скандали розгортаються зараз навколо Агенції оборонних закупівель (АОЗ), яку останнім часом все частіше критикують за невиконані контракти, сумнівних постачальників і неефективність, що напряму впливає на обороноздатність країни, яка знаходиться у стані війни.
Для бізнесу цей урок є не менш важливим. Втрата репутації через етичний провал чи комплаєнс-порушення можуть перетворитися на прямі фінансові збитки: відмова клієнтів від співпраці, розрив контрактів, зменшення вартості компанії та неможливість залучити найкращих фахівців на ринку.
LIGA360 змінює роботу державних органів. Бачити інформаційну картину дня на 360. Мати всі офіційні джерела під рукою. Ухвалювати ефективні рішення й контролювати ризики. Замов презентацію за посиланням.
