Що Ви робите? У чому цінність Вашого бізнесу? Кілька речень.
Посилюємо стабільні компанії та розкриваємо їхній потенціал за допомогою інструментів маркетингу й PR. Посилюючи бізнес, розбудовуємо економіку країни.
Креативна індустрія зазнала глобального стресу з початком карантину. Чи стали Ви на паузу? Як зараз ідуть справи?
Нашому комунікаційному агентству “ВАРТО” 15 років. Займаючись маркетингом і піар, для нас це не перша криза. Наша сфера в кризи однією з перших потрапляє під удар - клієнти починають заощаджувати, часто намагаючись скоротити бюджет.
Багато компаній скоротили бюджети на сезонні рекламні кампанії, але наше агентство більше про комунікацію брендів з аудиторією, і тут її не можна припиняти. Так, на всьому маркетинговому ринку було відчутно сповільнення: рекламні бюджети на зовнішню рекламу повністю забрали, на піар - перерозподілили, діджитал-інструменти поставили на активацію. Ми з нашими клієнтами працюємо досить давно та є для них експертами. Наші рекомендації брендам були не зупиняти маркетинг, а перерозподілити його відповідно до ситуації, зробити цільові точкові удари, які посприяють стабілізації бізнесу. У нас основні обсяги робіт було збережено, тому що наші ключові клієнти - FMCG. Стали на паузу проєкти, які більше про імідж-складові, які не відразу впливають на продажі й результат. Це позначилося некритично для нашого агентства. Єдиний момент - деякі нові проєкти, які були вже на стадії запуску, замовники заморозили, але ми активізувалися, і під час карантину нам удалося законтрактитися з двома новими клієнтами.
Креатив, дизайн, PR - це можливість працювати з дому, віддалено. Чи так це? Чи змінив карантин щось для Вашої компанії? Чи були скорочення та хто залишиться працювати віддалено?
Карантин став індикатором, ми навіть не уявляли, наскільки ми готові працювати дистанційно. У нас бізнес-процеси агентства на 80 % уже були інтегровані в автоматизовану систему управління Бітрікс, тож ми за два дні змогли організувати дистанційний процес й ефективно працювати віддалено. За моїми спостереженнями, продуктивність співробітників під час роботи з дому навіть стала вища, ніж в офлайн. Колеги навіть жартували, що хочуть швидше вийти в офіс, щоб хоч трохи менше працювати, бо вдома трудовий день ніколи не завершувався о 18:00.
Тепер хочу запровадити в практику давати співробітникові кілька днів на місяць працювати віддалено: якщо працівник цього потребує, то я піду назустріч. Але все-таки від роботи в офісі я не відмовлятимуся, тому що нічого не замінить відчуття перебування колективу поруч. У нас велика частина креативної роботи, і тут важливо взаємодіяти наживо. Самі співробітники просяться в офіс, оскільки вони зрозуміли, що в офісі набагато легше сконцентруватися на робочих моментах і менше відволікаючих чинників, ніж удома.
Під час жорсткого карантину ми провели переговори з орендодавцем, і нам удалося одержати 30%-ву знижку на офіс. Нікого не звільняли, на часткову зайнятість ми передомовилися з людьми, у яких навантаження знизилося, а саме з юристом і нашим сисадміном. Усі, хто забезпечує виробничий процес агентства, працюють у повному обсязі та з повною зарплатою.
На скільки від 1 до 10 Ви оцінюєте діджитальність своєї команди? Чому?
До кризи я думала на 5, але під час карантину я зрозуміла, що ми діджиталізовані на всі 9. Ми досить давно використовуємо управлінську платформу, у нас дуже багато процесів заведено там. Дистанційна ж робота стимулювала певний рівень дисципліни. Запровадили щоденні координації-планерки, які раніше робили не настільки регулярно, і це дало помітне підвищення ефективності команди.
Як Ви оцінюєте ефективність роботи співробітників? Які програми, сервіси, рішення та метрики використовуєте?
В агентстві “ВАРТО” у кожного співробітника є свої статистики посади, які вони ведуть щотижня. Це наочний інструмент, за допомогою якого відразу можна побачити ефективність роботи кожного й команди загалом.
Для чіткості дій під час карантину ми системно впровадили щоденні ранкові координації керівників із підлеглими, що займає не більше як 10 хвилин, натомість забезпечує злагоджену роботу. І раз на тиждень проводимо планування на тиждень.
Для підтримки емоційного бойового духу ми запровадили дуже важливу річ - загальні збори “15-хвилинка позитиву”. Її проводять наприкінці кожного робочого дня. Ми долучаємося всією командою, і кожен розповідає, що позитивного в робочому процесі в нього відбулося за день та які успіхи. Це впливає на те, щоб тримати живий ритм і відчувати команду, якої не вистачає на дистанційці.
Які діджитал-продукти Ваша компанія почала використовувати щодня? Наскільки це змінило ефективність роботи? Чи змінили Ви KPI's для співробітників?
Ми побачили, що в процесі роботи досить багато використовуємо месенджери, і це розсіює увагу, тому під час карантину ми ухвалили рішення, що всі робочі “болталки” у Вайбері, Телеграмі та FB ми зводимо у єдиний чат у Бітрікс, тому що миттєва функція конвертації ідеї із чата в завдання з дедлайнами - безцінна. Крім того, ми заощадили, як мінімум, відсотків 10 свого робочого часу, припинивши шукати повідомлення в різних каналах комунікації. Зараз дуже мало користуємося поштою - вона в нас для зовнішнього спілкування з клієнтом. Уся внутрішня комунікація агентства - в автоматизованій системі управління. У нас у компанії збіглося все: і карантин, і річна програма із систематизації компанії, у межах якої ми запровадили статистики й системне планування. Проте карантин завдяки дистанційній роботі неабияк посприяв прийняттю колективом нововведень. У межах програм статистик KPI's для співробітників були змінені, тому що вони стали більш прив'язані до конкретних посад і співробітник безпосередньо на них впливає.
Як в Україні на глобальному рівні впровадити культуру інновацій? Яка роль у цьому HRів та їхніх компаній?
Я зараз навчаюся у школі власників бізнесу й помітила, що бізнесмени вже морально готові до того, що потрібно додавати діджиталізацію й інновацію до своїх бізнесів. Але складний перший крок - з десятків або навіть сотень варіантів обрати той, який підійде твоєму бізнесу. А культура залучати зовнішній консалтинг для допомоги у виборі в нас ще слабо розвинена.
Особисто нам допоміг зовнішній консультант, який вивчив наші бізнес-процеси й, порівнявши різні системи, запропонував оптимальний для нас варіант.
Завжди складність в інновації зробити перший крок, переступити через звичні дії та перейти до нових. Готовність дуже висока, але значний бар'єр - нерозуміння, як це зробити. Але, слава богу, сильна конкуренція на багатьох ринках не дає компаніям застоюватися.
Чимало хто переформатував свої бізнеси в онлайн. Що Ви кардинально змінили? Які факапи й успіхи траплялися на шляху?
Зробили дуже системне планування, запровадили чіткі статистики, які вимірюємо щотижня й бачимо, як дії кожного впливають на загальний процес компанії. Усе це зробили наочно - кожен може підійти та побачити, як його внесок впливає на загальний рух.
З факапів не згадаю чогось страшного, найімовірніше, як висновок - не нехтувати важливістю зорового контакту та спілкування віддалено. Протягом першого тижня ми командою не долучалися до відеоконференції, і це створювало вакуум і розгубленість для кожного гравця, але ми це дуже швидко усвідомили й виправили, запровадивши щоденні відеокомунікації.
Про що потрібно насамперед думати ТОПкоманді у кризу? Як Ваша ТОПкоманда комунікує між собою (інструменти)? Наскільки це ефективно?
ТОПкоманді у кризу потрібно чітко думати, що є основою твого бізнесу. Необхідно ухвалювати непопулярні рішення. У нашому бізнесі нам удалося зберегти команду, але в інших компаніях так не відбувалося, і часто це було важке, але правильне рішення. ТОПменеджмент повинен думати передусім про те, що потрібно зберегти бізнес, який потім знову стане на ноги, знову дасть робочі місця, тоді потрібно йти на такі рішення. Я консультую інших власників, як поводити себе під час кризи. І так, були рекомендації, коли потрібно чітко перерозподілити й поглянути на ефективність людей, провести деякі скорочення, щоб загалом зберегти бізнес як бойову одиницю.
Керівнику не потрібно легковажно розводити героїчність і говорити, що все добре, я все вирішу. А з іншого боку, він не може впадати в якісь депресивні стани й говорити, що все погано й ми закриваємося. Ми, як лідери, повинні давати енергію людям, мотивувати й показувати власним прикладом, як долатимемо кризу. Зараз по роботі консультую кількох власників компаній, і моя основна порада - це проводити із співробітниками регулярні збори й тримати в курсі справ. Грамотні комунікації зараз важливі, як ніколи раніше!
Карантину вже пів року. Якщо повернутися назад, то що б Ви змінили в стратегії, поведінці, ухвалених рішеннях, роботі з командою?
Нічого. З вересня 2019 р. я почала реструктуризацію компанії, і криза мені особисто допомогла в тому, що деякі процеси ми впровадили швидше. Я нічого не змінювала б. Наша сфера - маркетинг і піар - змінюється щодня, ми за визначенням нашої професії повинні бути гнучкими та інноваційними. Але це не означає, що потрібно відмовитися від стратегії та кидатися то сюди, то туди. Стратегія - це фундаментальний документ, який фіксує цілі та цінності компанії. Вона у нас і в наших клієнтів є, і ми нею керуємося. Коригуємо тактику, змінюємо пріоритети завдань, але цілеспрямовано рухаємося до окреслених цілей, і це неабияк фокусує в періоди турбулентності.
Нагадаємо, 22 вересня HR-управлінці поділяться інноваційними кейсами на онлайн-форумі LIGA HR BAR. Трансляція за посиланням
__
Відстежуйте та моніторте бренд компанії за допомогою нового інструменту - рольове місце HRа в системі LIGA360. IT-екосистема є єдиним робочим простором для усієї команди, у тому числі діля роботи віддалено. Рішення для HR-менеджера - це набір інструментів для моніторингу трудового законодавства, з усіма новаціями і експертними коментарями, а також модуль системи аналітики і моніторингу медіа-простору Semantrum для відстежування згадок бренду і відгуків про компанію.
Раніше про ефективність команд в карантинному 2020 році ми говорили з:
Дмитро Гуцал, CEO Autobooking.com
Наталя Тарченко, співзасновниця і CEO групи компаній DEC
Тетяною Таніною, HR Generalist Beetroot
Людмилою Єропкіною, керівником HR в YASNO
З Оксаною Олійник, HRD Kyivstar
Володимиром Білавкою, заступником директора Департаменту персоналу "ХУАВЕЙ УКРАЇНА"
